Le comité a tranché sur l’IA. Six mois plus tard, rien n’a bougé.

Le refus n’a plus besoin d’être combattu

La position « on n’y touche pas » se raréfie. En 2026, 8,4 % des professionnels du digital interrogés déclarent travailler dans une entreprise qui déconseille les outils d’IA générative, contre 10,3 % en 2024, tandis que près de 36 % disent que l’usage y est pleinement intégré aux process ou obligatoire — une proportion qui monte à 60,6 % chez ceux qui exercent en direction générale^[1]. Cet échantillon ne représente pas l’économie entière, mais la direction du mouvement est nette. La conviction, elle, est acquise depuis longtemps au sommet : 70 % des cadres dirigeants français dont l’entreprise utilise l’IA estiment qu’elle a amélioré la productivité au cours de l’année écoulée, et 72 % y voient un avantage compétitif déjà indispensable ou appelé à le devenir d’ici trois ans^[2].

Cette conviction ne se traduit pourtant pas en usage installé. Chez les dirigeants de PME et d’ETI françaises, 58 % considèrent l’IA comme un enjeu de survie à trois à cinq ans, 43 % seulement ont défini une stratégie, et un tiers l’utilisent réellement — 387 dirigeants sur 1 209^[3]. L’écart se loge à l’intérieur du camp des convaincus. Une mesure plus récente le confirme autrement : fin 2025, 55 % des TPE-PME déclarent utiliser l’IA générative, quand 17 % l’utilisent régulièrement^[4]. Entre l’usage déclaré et l’usage installé, il y a un facteur qui n’a rien à voir avec l’adhésion.

Ce facteur porte un nom simple : l’évaporation.

L’évaporation est un phénomène mesuré, pas une impression

L’opérateur public le documente sur ses propres dispositifs. Entre 2023 et 2025, plus de 15 000 entreprises ont été formées ou sensibilisées à l’IA via IA Booster France 2030, ce qui a donné 460 diagnostics Data IA réalisés et 205 missions de conseil stratégique, soit environ 3 % des entreprises sensibilisées qui franchissent l’étape suivante^[5]. La sensibilisation garde toute son utilité. Ce que montre cet écart d’ordre de grandeur, c’est que rien, dans le dispositif lui-même, ne transforme mécaniquement une prise de conscience en action.

La Cour des comptes pose le même diagnostic à l’échelle nationale : le soutien à la demande des entreprises en solutions d’intelligence artificielle n’a bénéficié que de dispositifs très modestes, l’enveloppe programmée sur 2023-2025 a été réduite d’un tiers par rapport à ce qui avait été annoncé, et 35 % seulement des crédits avaient été consommés au 30 juin 2025^[6]. Une stratégie annoncée au plus haut niveau de l’État, dotée, communiquée, et dont l’exécution s’étiole : la mécanique est exactement celle d’un comité de direction, à une autre échelle. Le dirigeant qui se croit isolé face à une décision qui n’avance pas fait face à un phénomène collectif et documenté.

Il faut aussi regarder l’alignement dans la durée. Dans une enquête internationale portant sur dix marchés dont la France, seuls 26 % des utilisateurs professionnels de l’IA déclarent que leur direction est clairement et constamment alignée sur le sujet^[7]. Le mot qui compte est « constamment ». Un alignement obtenu un jeudi après-midi en séance ne décrit pas un état stable, mais un point sur une courbe qui redescend si personne ne la tient.

1. 01

   La séance : la décision existe

   Elle est prise, formulée, parfois écrite. À cet instant, tout le monde sait de quoi il s’agit et qui l’a demandée.

2. 02

   Semaine 2 : le porteur disparaît

   Personne ne conteste la décision ; plus personne ne sait à qui elle appartient. C’est le premier élément de portage qui se retire.

3. 03

   Mois 3 : l’échéance devient une saison

   La date cède la place à « à la rentrée », qui ne se rate jamais et n’oblige personne.

4. 04

   Mois 6 : le sujet est réputé traité

   Il figure dans les comptes rendus, donc il a été traité. La trace suffit à clore le sujet sans que rien n’ait bougé.

Ce qui s’évapore n’est pas la volonté, c’est le portage

Trois données convergent sur le même point de fragilité, et aucune ne concerne l’envie de faire.

D’abord, la direction doute d’elle-même : moins d’un tiers des dirigeants, 31 %, estiment que leur propre comité de direction maîtrise suffisamment l’IA^[8]. Un collectif qui se juge insuffisamment compétent sur l’objet de sa décision ne produit pas de consignes précises. Il produit une orientation, et une orientation s’interprète au lieu de s’exécuter — chacun l’interprétant depuis son poste et ses contraintes.

Ensuite, la direction doute de sa capacité d’exécution : 22 % seulement des dirigeants se déclarent très confiants dans la capacité de leur entreprise à développer les compétences numériques et d’avenir nécessaires^[8]. Ce doute, rarement exprimé en séance, agit après la séance. Il transforme la décision en intention prudente que personne n’a intérêt à porter seul.

Enfin, le calendrier n’est pas partagé. Sur l’arrivée des agents IA dans les équipes, 45 % des dirigeants les attendent d’ici un an, contre 30 % des collaborateurs^[8]. Un comité qui tranche selon son propre horizon décide pour une organisation qui court à une autre vitesse. Si vous envisagez ce type de déploiement, l’écart de calendrier est le premier point à traiter avant l’outillage — le sujet est développé dans mon guide de décision sur les agents IA en entreprise.

Le paradoxe français mérite d’être posé : 91 % des dirigeants français estiment que la gouvernance de l’IA doit être traitée au niveau du conseil, contre 83 % à l’international, et 66 % font de l’IA et du numérique leur première priorité d’investissement 2026, contre 44 % à l’international^[9]. La France ne souffre donc pas d’un déficit de conviction au sommet. Elle souffre d’un déficit d’exécution collective, et c’est un problème d’une tout autre nature.

Le modèle de gouvernance publié n’aide d’ailleurs pas les structures moyennes. Le Cigref identifie cinq prérequis à une gouvernance de l’IA, dont la définition d’une stratégie au niveau managérial, et recommande un comité de gouvernance de l’IA réunissant des représentants des départements concernés — juridique, données, conformité, cybersécurité, informatique, opérations — rendant compte à un sponsor de haut niveau^[10].

La mise en place d’une gouvernance proportionnée — inventaire des usages, règle écrite, référent — est un sujet à part entière, que je traite dans gouvernance de l’IA en PME. Ce qui suit concerne l’étage d’avant : faire survivre une décision déjà prise.

Cinq signaux qu’une décision est en train de mourir

1. Personne ne sait citer le nom du porteur

Le premier signal se teste en une question posée à quelqu’un qui n’était pas dans la salle : « qui s’occupe du sujet IA ? » Une réponse qui nomme une fonction — la DSI, les RH, la direction — au lieu d’une personne indique que la décision n’a plus de propriétaire. La diffusion est le point faible mesuré : parmi les salariés français, 14 % déclarent que leur entreprise a mis en place une politique interne encadrant l’usage de l’IA, 60 % affirment qu’il n’y en a pas, et 25 % ne savent pas^[11]. Ce quart d’indécis est le plus instructif. Il décrit des organisations où quelque chose a peut-être été décidé, sans que l’information ait atteint les postes de travail.

2. L’échéance a été remplacée par une saison

« On regarde ça à la rentrée » ne constitue pas une date. Une décision qui survit porte un jour du calendrier. La substitution d’une saison à une date est le moment exact où la décision quitte le champ de ce qui peut être constaté, puisque plus rien ne permet de dire si l’on est en avance, à l’heure ou en retard.

3. On mesure une intention au lieu d’une trace

Trois mois après, la question « où en êtes-vous ? » appelle une réponse déclarative, toujours favorable. La question qui vaut est « montrez-moi ». C’est aussi ce que le régulateur attend : la Commission européenne indique qu’aucun certificat n’est exigé en matière de maîtrise de l’IA, et qu’un registre interne des formations et initiatives constitue une preuve adaptée^[12]. Une trace, pas une déclaration.

4. La direction pilote sur une représentation fausse de son terrain

Les dirigeants sous-estiment l’appétence de leurs équipes : 70 % des collaborateurs se disent prêts à collaborer avec des agents IA, alors que seuls 39 % des dirigeants pensent que leurs employés seraient à l’aise^[8]. Côté outils, l’angle mort est symétrique : parmi les salariés français qui utilisent l’IA au travail, 42 % y accèdent surtout via un compte personnel et 21 % autant par un compte personnel que professionnel, quand 29 % seulement passent surtout par un compte fourni par l’employeur^[13]. Et 35 % des cadres dirigeants français ont conscience que des salariés utilisent leurs comptes personnels^[14]. Une décision calibrée sur une organisation qui n’existe pas produit des mesures sans objet. C’est le mécanisme que je décris dans Shadow AI : reprendre la main sur les usages cachés.

5. Une échéance externe recule, et la décision meurt avec elle

C’est le signal le plus récent. Le règlement (UE) 2026/1744, publié au Journal officiel de l’Union européenne le 24 juillet 2026 et en vigueur depuis le 27 juillet 2026, reporte le volet haut risque de l’AI Act : les systèmes de l’annexe III passent du 2 août 2026 au 2 décembre 2027, et ceux de l’annexe I au 2 août 2028^[15]. Seize mois de respiration sur le recrutement automatisé, le scoring ou la surveillance assistée par IA. Beaucoup de décisions prises « avant août » vont mourir de ce report, alors même que le même texte durcit les interdits et ajoute deux nouvelles pratiques prohibées applicables au 2 décembre 2026^[15].

Or deux échéances n’ont pas bougé. L’article 50 sur la transparence devient applicable le 2 août 2026, et il est, lui, visé par l’article 99, paragraphe 4, avec un plafond de 15 000 000 EUR ou 3 % du chiffre d’affaires mondial, le plus bas des deux s’appliquant à une PME^[16]. Le sursis de quatre mois accordé au marquage des contenus concerne les systèmes déjà mis sur le marché, donc les éditeurs, et il ne bénéficie pas à l’entreprise qui publie un contenu ou installe un agent conversationnel sur son site^[15]. Par ailleurs, la directive (UE) 2024/2853 sur la responsabilité du fait des produits défectueux, qui intègre explicitement les logiciels et systèmes d’IA dans la définition du produit, doit être transposée pour le 9 décembre 2026^[17]. Le détail du calendrier applicable est repris dans AI Act : calendrier 2026-2028 et preuves à préparer.

Le point de contrôle à trois mois : trois preuves, une heure

Un comité qui a tranché doit reprendre le sujet une fois, trois mois plus tard, et ne demander que trois choses. Trois preuves matérielles, produites avant la séance, et rien d’autre.

La preuve d’usage. Existe-t-il des comptes professionnels ouverts, utilisés, et combien ? La réponse se lit dans une console d’administration, en quelques minutes, sans tour de table. Le point de comparaison est connu : le compte personnel domine encore le compte professionnel dans les usages professionnels français^[13].

La preuve de diffusion. La règle décidée en séance a-t-elle atteint les postes ? Une note publiée, une consigne d’usage écrite, une réunion d’équipe où elle a été présentée. Sur ce terrain, 21 % des salariés français déclarent avoir déjà reçu une formation professionnelle à l’IA, et l’usage va de pair avec elle : 68 % des salariés formés utilisent l’IA au moins une fois par semaine, contre 26 % des non formés — un écart que l’étude invite à lire avec prudence, les profils les plus enclins à se former étant aussi les plus enclins à utiliser l’IA^[18]. Ils demandent d’ailleurs du concret, puisque 62 % souhaitent des formations centrées sur des cas d’usage métier^[18]. L’acculturation est le levier documenté, et j’en détaille les formats dans Formation IA : former à juger, pas seulement produire.

La preuve de décision. Une trace écrite indiquant ce qui a été arbitré, par qui, à quelle date. C’est ce que le Bureau IA décrit comme registre interne^[12], et c’est aussi ce qui permet, six mois plus tard, de savoir si l’on doit poursuivre ou refermer.

Ce qu’on demande en séance de revue, et ce qui en tient lieu sans en être une preuve.

Le dispositif minimal : un nom, une date, un lieu de constat

Ce genre de séance produit une feuille de route, et le contenu de cette feuille de route n’est pas en cause. Ce qui manque, c’est un mécanisme de survie propre à cette feuille de route. Trois éléments, eux, en ont un.

1. 01

   Un nom

   Une personne physique désignée en séance, dont la charge est explicitement reconnue et qui dispose du temps correspondant. Le frein le mieux documenté est le temps : parmi les TPE-PME ayant suivi une formation au numérique, 55 % déclarent avoir eu des difficultés à trouver le temps nécessaire, premier obstacle cité devant le financement^[19]. Nommer quelqu’un sans arbitrer sa charge revient à ne nommer personne.

2. 02

   Une date

   Un jour précis, inscrit à l’ordre du jour d’un comité existant, où le sujet revient obligatoirement. Aucune instance nouvelle à créer : un point ajouté à l’ordre du jour d’une réunion qui se tient déjà.

3. 03

   Un lieu de constat

   L’endroit matériel où les trois preuves sont déposées : un dossier partagé, un tableau, un document unique. Sans lieu, la preuve n’existe que dans la mémoire de celui qui l’a produite, et cette mémoire ne résiste pas à un trimestre.

Ce dispositif tient en trois lignes et ne coûte que de l’attention. À titre de repère d’échelle, l’État calibre un Diagnostic Data IA à huit jours-hommes pour une PME ou une ETI, et son Accélérateur IA se déroule sur dix-huit mois^[20]. Une revue de décision n’est ni l’un ni l’autre : elle est courte et répétée. Elle remplit une fonction que ni le diagnostic ni l’accélérateur ne prennent en charge, celle de décider de continuer ou d’arrêter.

Ce point compte pour les projets ambitieux. Gartner prévoit que plus de 40 % des projets d’IA agentique seront abandonnés d’ici fin 2027, en raison de coûts croissants, d’une valeur métier mal définie ou de contrôles de risque insuffisants^[21]. Il s’agit d’une prévision d’analyste, pas d’un constat : Gartner ne publie pas la base sur laquelle elle est établie. Elle reste utile comme grille de lecture : les trois causes annoncées sont trois choses qu’un point de contrôle trimestriel détecte tôt, quand l’arrêt coûte encore peu. La question du cadrage économique est traitée dans ROI de l’IA : pourquoi le budget ne fait pas la rentabilité.

Rien de tout cela ne se déduit de la séance elle-même : une intervention en comité de direction produit un arbitrage collectif et un cadre partagé, elle ne produit pas le portage. Le nom, la date et le lieu de constat s’écrivent avant de sortir de la salle, faute de quoi la meilleure séance rejoint la file des sujets réputés traités.

Quand six mois ont déjà passé

Le réflexe naturel est de reprendre la même décision et de la réaffirmer plus fort. C’est le meilleur moyen de la tuer une deuxième fois, avec en prime l’usure du collectif, qui aura compris que la parole du comité n’engage rien.

Mieux vaut réduire. Reprendre un seul des sujets tranchés, celui dont la preuve est la plus facile à produire, lui attribuer un nom et une date, et laisser les autres explicitement en attente — écrit, daté, assumé. Une décision suspendue par écrit vaut mieux que quatre décisions en état d’évaporation, parce qu’elle laisse le comité disponible pour ce qu’il porte réellement.

Il faut aussi accepter un constat désagréable. Si rien n’a bougé en six mois, le sujet est rarement en cause ; le mécanisme l’est. La clarté stratégique est associée à davantage que l’outillage : une stratégie claire va de pair avec un impact business mesurable supérieur de 25 points de pourcentage, contre 5 points pour de meilleurs outils seuls^[22]. Cette clarté ne se décrète pas en séance. Elle se vérifie trois mois plus tard, dans un lieu, par une personne, à une date.

C’est le seul écart réel entre une entreprise qui a décidé et une entreprise qui a discuté.